创业公司更适合什么管理风格？

打卡一直是困扰着公司管理的不大不小的问题。大公司人多，需要规范一定的考勤制度;小公司人少，来去相对自由，会对考勤疏于管理。创业公司该不该打卡?什么管理风格更适合?

上班打不打卡，创业公司什么管理风格更适合?

本人初创一个小公司，因为以前在一家很Free的公司上班，所以现在要求公司员工上班可以不打卡。我觉得员工只要出活，对制度可以不太关注。大家来探讨创业公司的管理风格哪种更适合?有什么亲身体会的事例分享下。

答1：创业公司*容易犯的错误是认为**和冲动是成就一切的必要和充分条件

白云杰——北京活动邦科技有限公司技术总监

我的经验是：打卡。当然前提是：一视同仁。

创业公司*容易犯的错误是认为**和冲动是成就一切的必要和充分条件，其实，有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。

举个例子，你公司有2个部门，每部门4人，一切人性化管理，时间自由自定，马上就会有一个问题：早上9点-10点，有3个人的不愿意来，因为他们习惯晚睡晚起，这样，那些习惯早睡早起的人也无法工作，因为企业是一个整体，一个部门的工作需要另外一个部门支持。

好了，现在把你的公司扩大到10个部门，每个部门10人，你会发现什么事情都推不动了。总有一部分人没有到，另外一部分人在等。

也许你会说，靠我的****，可以让大家从9点工作到晚上10点，而且其乐融融，**澎湃。要长期做到这一点，是费劲的，你可能要每天拿出时间来准备素材。

你要不停的画饼，做激动人心的**，描绘己都脸红的未来，掌握各种**技巧，随时要调动团队荷尔蒙，而能达到同样效果的，只需要买一个打卡机。

去买一个打卡机吧，要把时间花在*值当的地方。

答2：如果沉迷于建立各种制度，小公司很难生存

吴京川——黑**员,客户通创始人

*先要弄清打卡的目的，如果没有打卡目的也能实现，就没必要打卡，所以是否打卡要根据你团队本身的情况来决定。

公司制度的建立，小型创业公司的**需求是生存，如果沉迷于建立各种制度，那么公司恐怕更难生存了，制度也应该为生存而服务，按照这个标准来建立制度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我记得曾经参加过一个培训的老师说过，正常情况下，公司的每个制度的背后都是一个事故，都是先出事故，再出避免事故的制度。

答3：过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关

杨业擘

我觉得初期企业就要建立规范化运作，给员工一种使命感。过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关。关于创业公司一定要建立制度执行，马云曾经说过一个例子。马云在创立阿里巴巴前曾经开过一个礼品店，98年的时候曾经日进千元，很**。一次一个节日，马云觉得当日营业额应该有2千多元。但是后来结算，发现营业额没有过千。后来马云审查了账本，发现前台收银员每天都要私自拿走几百元，再伪造销售额。所以马云总结任何一个小公司都要建立完善制度。

但很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?企业在超常规的高速膨胀过程中，如何**企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章，阿里内部人的观点。

文化为王：主张开放与分享

阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够**一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能**本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟***初设想相同，也有可能优于*初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

收放自如：管理不是一种控制

在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国**梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

HR坐镇：2/3出自业务部门

而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，*先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”

答4：你招聘来的员工，没几个会把自己当创业者

舒杰

我自己也正在经营一个创业公司，对楼主此问题，有些共同感触吧，说出来，以供分享。

我公司上下班不用打卡，员工上班时间，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去会见朋友，为了表示信任员工，无论事假病假，请假都不扣工资，并且。目的，跟楼主一样，也想创造一个自由的环境，让同事一心做事。但说实在的，效果真的不好，绝大部分同事都很矛盾，一方面，事实上愿意享受这样的待遇与环境，但另一方面，他们在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，让他们提匿名意见，10个人，有6个人提出“加强公司管理”，后来，应他们所要求，加强管理了，但没多少时间，都表示，非常不适应现在的管理方式，没办法，开了几个，重新组建团队。当然，我这边个情况，或许还有其它原因，但对于创业公司，适当的管理还是需要的，太松，适得其反。因为，你是创业者，你招聘来的员工，没几个把自己当创业者，对他们来说，就是工作，打工，仅此而已。