李彦宏分享百度危机中如何在“弯道超车”

所以当时我们做的**件事情就是放弃幻想，**以为靠原来的商业模式也能活得很好。当时**的商业模式是依赖于门户网站，它们按照每千次搜索给我们多少*的方式付费。网民搜索次数越来越多的时候，门户网站就会付给我们很多*，但当互联网泡沫破灭。

很多门户网站放弃了在搜索上的追求，因为那时每家互联网公司的日子都很难过，它们在购买搜索技术时想的不是要买*好的，而是*便宜的。这样我们就不能再幻想依靠有限的几个门户网站来挣*，因此2001年的夏天，我们做了一个对年轻的**而言很重大的决定，放弃既有商业模式，改做面向用户的搜索网站。

我们的第二个做法是创新求变。我们在2001年9月20日推出自己的搜索服务时，其实面临着很大问题。当我们变成链条后端的技术提供商时，市场对我们技术和产品的要求是必须做得跟市场上*好的一样好，但是当我们变成一个面向终端消费者的搜索网站的时候，市场对我们要求就不一样了，尤其是作为后来者，需要有比当前市场上*好的搜索服务还要好得多的技术和产品，才能站得住脚。要做到这一点，我们必须有自己的创新。

接下来的一年多，尤其是2002年3月到12月的10个月里，我们做了很多很多技术创新。当时我虽然是CEO，但实际上做的基本是技术项目经理的事，就是每天跟工程师在一起，迅速提升产品的质量和技术，使**在收录网页数目、结果相关性、信息更新速度和服务响应速度等很多领域迅速超越所有竞争对手，成为中文搜索的*优者。这样创新求变的做法，使**在接下来的2003年超越所有竞争对手，成为中文搜索市场上的流量NO.1.那一年我们整体的搜索份额比2002年上涨了7倍，这就是创新求变带来的效果。