将传统行业从7亿做到330亿的秘密

去年号称完败“华尔街之狼”的“中国大妈”*购**潮，给中国的**珠宝企业带来业绩惊喜。不过，因为基数过高，今年全行业出现增长放缓。

中国本土的**珠宝*饰品牌上海老凤祥有限公司的销售却基本保持稳定，数字显示，今年1~9月份，老凤祥的利润增长了15%。

实际上，老凤祥总经理石力华接手这家企业时的2001年，陷入困境中的老凤祥销售额仅为7.1亿元，账面利润为500多万元;而在十多年后的2013年，老凤祥实现营业收入330亿元，归属于上市公司股东的净利润8.90亿元。

近十年来，老凤祥的营收平均复合增长率为35%，利润的平均复合增长率为50%，是传统行业中为数不多能保持如此高速增长的企业之一。

敢想、敢做、敢突破

1998年，摆在原****铅笔股份有限公司总经理石力华面前的，有两个收购选择，一个是做**珠宝的老凤祥，一个是上海生产制造钢琴的某家企业。

“考察阶段就已经对这两个行业有了战略思考。”老凤祥总经理石力华告诉《**财经日报》记者，**珠宝行业不是朝阳行业也不是夕阳行业，而是一个永恒的行业，比钢琴行业更有前景，所以在1998年**铅笔决定以8000多万收购了上海老凤祥有限公司50.44%股权，开始进入金银饰品行业。

然而上世纪90年代，受到市场经济的冲击，多家***濒临破产，这时也是老凤祥*艰难的时刻之一，如何将这家***起死回生，是石力华面对的迫切问题。

“接手老凤祥时，确实危机重重。”石力华回忆说，当时**饰品行业毛利率较低，且是纯国有机制下运行，经营者理念与市场不匹配;同时老凤祥在计划体制下的**分配为主的商业环境想做大非常难;除了市场方面的消极因素，人才队伍的流失也是老凤祥面临的重要问题。

石力华发现，其实很多***企业不是经营者缺乏企业家精神，而是缺乏恰当的理念。“敢想、敢做、敢突破，这七个字是老凤祥延续至今的企业经营指导思想精髓。”石力华说，在老凤祥调研半年多后，他提出了一系列大刀阔斧的改革措施。

*先，*重要是在用人方面，未带任何部下从**铅笔来到老凤祥当总经理的石力华保留了原老凤祥所有的管理团队，并改变技术人才原来大锅饭的分配体制，不仅提升了他们的薪酬水平，还让100多位经营层和技术人员持股，这比如今倡导的混合所有制早了近十年。

其次，确立清晰的战略目标和定位，与菜百等其他银楼售卖多品牌产品不同，石力华坚持老凤祥银楼只售卖自己品牌的产品，要求建立强烈的“品牌意识、市场意识、管理和效率意识、产品和质量意识和服务意识”。

第三，调整产品和产业结构，扩充老凤祥产品的品类和规格，如拓展珍珠、有色宝石等毛利更高的品类，提升运营质量，使得**销售占比从当时的95%以上降低到现在75%左右(尽管老凤祥优势的**销售绝对值在逐年上升)。

现在，老凤祥已经在行业内率先从传统的“**、铂金、钻石、白银”老四大类*饰，向“白玉、翡翠、珍珠、有色宝石”新四大类*饰产品结构完善，并正在将珐琅、高端K金镜架、工艺美术旅游纪念品等新门类纳入产品链系列。