丹麦首富乐高家族 如何让玩具帝国辉煌

一家玩具公司生产销售一些衍生商品就算偏离了主业?听起来有些怪。瑞士洛桑**管理学院教授罗森维(Phil Rosenzweig)反驳道，“乐高又不是进入了银行业!通用电气在20世纪80年代出售了小家电等传统生意并大举进军金融服务业，结果它的业绩很好，今天通用电气40%以上的利润来自于此，可是没有人说它偏离了主业!”

问题究竟出在哪里?2012年9月13日，乐高集团CEO扬(Jorgen Vig Knudstorp)在接受南方周末记者采访时回忆道：一来，此前乐高在美国、德国和英国建造了规模宏大的主题公园，耗资大、收益低;二是，乐高**扩张的速度很快，而克伊尔在“统一他们的步调，不让他们向不同方向自由发展”等方面的掌控力以及沟通协调能力不尽如人意。

扬曾在**知名咨询公司做高管，2001年被克伊尔“挖”到乐高任职;2004年10月，克伊尔向乐高补充了1亿美元的个人资金，并向管理层力荐扬接替他任CEO，他自己则从此退居幕后。

北欧家族企业的传承大都选择经营权交给职业经理人，家族只拥有所有权。而克伊尔在CEO的位置上干了25年。这样来看，对玩具这一**产业有着浓厚兴趣的克伊尔有些“另类”，他把生产玩具的乐高作为自己钟爱的玩具，不愿让“别人”过早“插手”，直到有**他不得不这样做;回头来看，此次危难亦是契机，克伊尔得以让乐高进入一个**时代，而自己有机会体验另一种角色的人生。