实体书店的出路在哪里

随着电子阅读、网上书店的的兴起，实体书店受到的冲击越来越大，竞争的日益加剧，让很多经营者开始意识到**的重要性，作为实体店的经营者，一定要充分地了解开店的技巧，从而为今后的长远发展打下坚实的基础。那么实体书店的出路在哪里?

与网络书店相较，实体书店有三大劣势：运营成本高(房租、水电、物管等运营成本远远高于网络书店)、图书价格高(与网络书店此起彼伏的价格战相比，实体书店的图书价格显然毫无竞争优势)、种类不丰富(与网络书店的网页展示相比，实体书店的有限书架也不可能展示出所有库存)。因此，当劣势之后的颓势逐渐显露出来的时候，一些实体书店不得不选择关张。

实体书店沿袭着的传统的老百货商店式的经营模式，虽然也能满足部分读者的部分需求，但毋庸置疑的是其粗放型的凭借自身经验对市场反应作出的采购、上架、供选，与集约型的对多样化、差异化、小众化，甚至个性化需求的满足之间的差距，正随着读者日益增长的精神文化需求而逐渐拉大。换言之，门店有限的经营面积怎么能装得下人类文明6000年及其不断递增的文化成果呢，怎么可能装得下不同读者的不同需求呢?

这当然涉及到库存仓储与门店呈现的关系问题。基于此，面对上门读者未能满足的图书需求——他们所找寻的不可替代的某种图书或某个版本或某个版次，门店除了礼貌地说一声“抱歉”(或者留下缺书记录却迟迟不见回应)，还能为读者做些什么?

丰富门店的书品内容，延伸门店的服务体系，可以建立两个系统：资源检索系统与快速递送系统。前者，将书店庞大的采购仓储资源延伸到门店的检索终端;后者，以连锁门店为中心，建立起辐射与覆盖社区的图书上门递送网络。

资源检索终端着眼于读者的不同需求，将门店远远不能盛下的整个仓储中心与物流中心的图书资源用便利的数字系统来记录、用快捷传输系统来更新，*终呈现到连锁门店检索系统的客户服务终端上——一台台自助服务器，如同一扇扇窗，它为读者洞开了从出版社到物流、到仓库、到各门店这**水线上的整个书店系统。

两个系统的建立，丰富门店供应种类的同时，图书上依附的经营成本可以随储置地点的不同而随之压缩，图书递送产生的服务费用可以向读者适度转嫁，读者多样个性的需求不断得到满足，门店将部分旧书转至仓储而不必担心需求与售卖的同时，可以更多更好地利用有限的空间资源展开新品与重品的展示与推介业务。图书可以翻看、可以触摸、可以感知，氛围可以传递、可以熏染、可以促销，等等，网络书店没有的优势就会凸显，实体门店较之网络书店的竞争劣势就会逆转。

瞄准图书门店的有限空间与读者购书的停留时间，上述一站式购书中还可以开发哪些服务项目，形成一条龙式的业态延伸呢?

一是盯紧配送时间与图书价格，不断优化与资源检索相配套的快速递送服务。1、力求配送时间短于网购，利用连锁门店辐射社区、图书中盘辐射区域的覆盖优势，实现“门店下订单、仓库出货品”的运转模式，实现图书递送的当天到达、有效到达。

2、力求图书价格低于网购，因为仓库配送的图书没有直接经过门店，其配送成本应为成本价+物流价，而**附加门店的房租、物业、水电等运营成本，故其配送价格就有了与网购拼价格的底气、资本与机动。与图书电商(网络书店)适时适当地打打价格战，在价格优势上聚拢读者消费，以此迅速激活服务链!

二是利用优势地段图书门店的旺盛人气与眼球聚焦优势，推出针对新品、重品推介的有偿服务。可不可行?面向有图书**需求的图书策划公司、图书出版公司、中介**公司及个人出版等目标客户，通过在连锁门店举办作者讲坛、作品展台、专场沙龙、新书发布会等各种方式，向读者作新书推介，其**效果将远胜于报载、网推。当然，推介之前，我们必须做好内容把关，严格守住意识形态，以及**、凶杀、**等应有的社会责任的底线。

三是针对数字出版过程中读者(消费者)需要等待的时间，门店可以辟出书吧式的服务区。优化其环境(将活水、古缸、红鱼、绿树、乐声等巧妙搭配)的同时，为等候的读者(消费者)提供茶点、咖啡、中西简餐等多种服务，让等候的片刻也能生出金灿灿的收益。

规划、设置并拥有一站式购书的便捷与一条龙服务的周详，经营者就敢向图书电商(网络书店)发出挑战：你有的服务我有，而且种类更多、速度更快、价格更便宜;你没有的服务我也有，我能用数字出版满足稀缺、用连锁门店推介新品、用书吧阅读给人雅致……中原逐鹿，谁胜过谁?留个问号，权当作本文的句号。

实体书店的出路在哪里?想顺利地开家实体书店，商家一定要充分地了解这一行业的前景，并在经营方式上实现变革，总之要以消费者的需求为根本，在产品、服务以及**等方面做出相应的努力，这才是长远发展的根本。