别让猴子跳回背上

引言

在任何企业中，管理者的**、同僚与部属——以他们的主动支持为回报——都会提出要求;正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求一样。这些要求占据了管理者很多时间，而追求成功的**要视管理者能否有效掌控源源不绝的·背上猴子” (monkey-on-the-back)。

这种两难困境一直是备受苛求的管理**故事的主轴：人们从痛苦的经验中学习，秉持着照顾与喂养猴子永远是部属责任的精神来分派任务。否则，管理者将会被迫承担团队成员的工作责任;这些人会在枉顾企业精神与管理原则的情况下，甚至对于这种角色转换还乐在其中。

当你在阅读《别让猴子跳回背上》的故事时，你可能会看到自己扮演**、管理者的角色——或者是部属——也将体会到各种角色的挑战性。*后，在人事的管理上，你可能会找到类似的解决之道。

成功的**步

每**班时，包括大多数管理者与**者在内的芸芸众生都会困惑地问自己：“我今天都做了些什么?”

这些努力工作、 自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险得到诚实的答案。但是，这个答案或称解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工与企业的差别。

你的角色

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关着组织未来的前途。他们管理时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于他们的时间与努力。

对于非管理者而言， 时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下的一些工作者，包括销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自*立工作的直接结果。应用的原则是：“做好工作计划，按照计划工作。”

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力

的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者惟有通过判断与影响才能加以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到****、让所运用的影响力发挥*大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理

时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合作者的互动。

管理者的时间管理包括下列四大要素(但不局限于此)。

一、**占用的时间

用来完成**所要求的工作，在未考虑直接与立即的惩罚之前，管理者不能等闲视之。

二、组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。虽然不至于遭到直接立即的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

三、自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用， 因此又称为“部属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。 自己占用的时间不会受到行政处罚，**或组织也无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到部属、 自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。

四，外界占用的时间

这些时间是用来面对顾客、投资者、供应商、**机构与社群团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——无论是哪一种情况，“整场球赛就此结束·(我们也可以关门大吉)。

两难困境

**占用与组织占用的时间，对于喜欢做自己工作的人而言，同时又要完成组织所要求的创意，效率，确实是种两难困境。

一，服从

**一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的**与责任结构将荡然无存。有些人认为为了要完成工作，他们应该时常反驳**——若想创新，可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可加以诠释(尽管海军对此有一名词——“哗变”)。

二、一致性

组织通常要求制度上的一致性(但通常被视为“个人目的遭到组织妨碍”)。组织里的每一分子必须要具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶而也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上”特殊分子”的标签。对此， 目前也无理论模式可循(不过对于表现出外行行为的人， 尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者，严守纪律者、特立*行者、 自由不受拘束者、具有创意者等称号)。

三、创新

组织会希望任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新， 同时又维持责任分明与团队结构?

在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新.而有时又暗示，他们无法忍受这些创新。

应对之道

为了掌握时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为，**与组织所指派的任务有惩罚执法在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了*主要的考虑因素。

管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决部属占用的时间比例——亦印消除“往上指派的工作”(upward delegation)，他们就可以运用额外的时间，妥善处理**与组织交付的任务， 其方法为：(1)让**对他们的能力有信心; (2)建立同业与协作团体的合作关系，这些做法都需占用管理者的可支配时间。

大多数管理者浪费许多部属占用的时间，对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上猴子”为比喻，检查部属占用时间的发生原因以及管理者的应对之道。

专业驯猴师

要妥善管理猴子，首先你该知道什么是猴子，谁的背上有猴子。

何谓猴子

“猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会;猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。

如果你在工作时间的谈话中想到这一点，那么，重点就在于对话于何处结束以及要有下一个步骤。

我要解释的是，我们的猴子比喻如何对应传统的管理辞汇。当我说“猴子”，传统管理者用的是·任务”。他们对任务的定义是“任何时间、地点可以执行的职责”。所以，如果我要求你和会计部门谈谈，那是一项任务。如果我要求你写一封信，那也是一项任务。如果我要你打电话，这也是任务。如果我要你出差两天，这是任务。何以如此?因为它们都能在某个时间与地点完成。因此，这些事务对我所定义的“猴子”，即“下一个步骤”都可以互相对应。

现在，你可以再进一步以“猩猩·来对应管理辞汇吗，一个项目。没错， 因为项目不是在任何时间或地点皆可执行。项目是包含一个以上的阶段流程。

那么，项目与任务之间究竟有何关系?学术界人士告诉我们，项目是许多并列的小任务的总和。这一点可回溯到欧洲文艺复兴时期，要从那时人类重新发现因果自然定律说起。如果你要从甲地到乙地，势必得经过许多的下一步才得以完成。若以我的话来讲，猩猩就是一群并排的猴子的总和。

但光认识猴子还不够。你必须知道猴子的第二个重要资产。如果，现在你还搞不清楚这一点，你可能很容易在照顾与喂食猴子上出现管理不当的情形。

谁有猴子

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决， 另一方则是监督。重要的争议在于谁要展开下一步?展开下一个步骤的人就有猴子——这也是你会在看到猴子时，就知道有猴子的方法。

至于“谁有猴子”这个问题应该表达清楚;否则，没有人知道谁该采取下一个步骤，甚至也不知道下一个步骤是什么。在此情况下，*后可能会一事无成，否则就是找个不适合的人来完成工作。而**花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

部属占用的时间

往上窜升的猴子(往上指派的下一步骤)足以说明部属占用的时间，并且会啃噬你大部分的可支配时间。部属占用的时间从猴子成功地从部属的背上跳到主管背上那一刻展开，除非猴子能回到照顾喂养它的正确饲养人身上，否则部属将永远占用你的时间。

安肯自由量表

行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于**与组织，管理者可运用的任务层级有五个层次：

(5)*立行动，例行性报告(*高层级)。

(4)行动，但须立即请示(意味着报告频率超过例行程度)。

(3)提出建议，按照裁断的结果行动。

(2)请示要做什么。

(1)等待指示(*低层级)。

当部属的自由程度属于**与第二层时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难问题。这是部属要占用的时间。这些事情占用可支配时间——你的可支配时间。

当部属执行任务，其自由层级属于**与第二层，他们便犹如芒刺在背。但如果他们的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现;他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

他们过去有迹可循的记录会让你将责任分派出去——让他们的自由层级提升到第四与第五级，他们就可以自我管理与自我**，并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督部属的行动，所以你胜利了。

在以下章节，我们将会一一考察部属占用时间的成因与解决之道。