如家十年创新用心

没错，在投入运营整整十周年后的2012年，回*此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的**位置，却始终未被 撼动。十年来，如家每年收入增长率保持在25%～200%之间。2011年，集团收入达到39。6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全 球酒店业综合排名**位。

“目前中国在美国上市的企业超过300家，但股价还在当初IPO价格之上的，大概只有20%，这对中国企业来说，是一个耻辱”，如家酒店集团*席战略官吴亦泓说，“中国的经济发展太快了，企业家的成功来得太容易，但是把企业做大做强，要慢工夫。”

那么，如家的慢功夫是怎样“熬”成的?事实上，十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而**上超过70%都是经济型酒店。显然，在**酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店，在战略层面选择了*特的定位，舍弃了**酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。

次年，**来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了*次小**。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的**阶段。

打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店**锦江之星。而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段**收官。