云南分站
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[编者按：近日“2014中国企业**化**暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开;与会的TCL集团董事长李东生，“自爆其丑”，用TCL在**化历程中的挫折、失败、再崛起经历做靶子，来一同探讨中国企业走出**、参与**竞争的宝贵经验和研究成果。]
出海*初的目的，就是为了迅速长大
2015 年，对于处在经济转型关键期的中国而言有特殊含义，其中一项就是中国将成为净资产输出国，这将一改我们长期依靠国外投资的现状。在加入世贸组织的13年中，中国企业海外拓展从雄心万丈，再到伤痕累累四处碰壁，直到现在进入到了收获成果和经验的阶段。尤其是中国经济由高速增长进入到中高速增长的新常态，在很多细分产品领域，国内市场出现了饱和，此时再谈**化，其现实意义更胜以往。
出海去，对于生活在陆地的人们，具有天然的诱惑力，海洋仿佛是个无穷的宝藏。对于中国企业家而言，海外市场也同样充满着诱惑，那几乎成了一个成为***头必须经历的历练过程。但出海打渔和寻宝的人们时常遭遇风暴与*浪，而中国企业****市场也往往被市场风浪打得丢盔卸甲、铩羽而归。
中国企业早期进行的海外收购和业务拓展，往往是其在国内市场顺风顺水、信心**的产物。就如同TCL董事长李东生在本次**上回顾2004年对法国汤姆逊的收购案，当时TCL彩电在国内市场处于领跑者的位置，收购汤姆逊之后就会成为彩电行业的**第三，如果这个单靠TCL自己拼搏恐怕需要漫长的时期，而且可以借助收购迅速打开欧美市场，所以尽管汤姆逊曾经提示之前给出的业绩预期可能与实际会产生*大差异的时候，但当考虑到立即签约，可以正好赶上胡锦涛主席出访，李东生直言自己当时没有禁住诱惑，否则可以拿到更优厚的条件。
TCL收购汤姆逊电视业务、阿尔卡特手机业务，并非是中国加入世贸组织后扬帆海外市场的孤例。我也曾亲身见证过2005年明基收购西门子手机业务，当时西门子不但没有收取现金，还白送了2.5亿欧元补贴外加0.5亿欧元的投资。当时明基董事长李焜耀在北京中关村的一家酒店召开发布会时，眼中流露出对成为**手机霸主的渴望之情，我至今还清晰记得。
按照当时的市场状况，如果收购顺利完成，那么明基+西门子的份额将迅速成为**第四，距离**第三也仅仅是一步之遥。但仅仅一年多的时间，明基在西门子手机项目上亏损额高达8.4亿欧元，*终只能通过申请无力清偿保护。事后，我去明基采访，当时明基中国区的一位高管开玩笑说，如果不去收购西门子手机，那些钱用来请大家吃大闸蟹，估计可以吃几百甚至几千年，但历史无法回头。
2005 年，联想收购IBM的PC业务时，基本背景也惊人地相似。迅速做大成为**前几名，依靠被收购品牌的渠道迅速打开欧美市场，几乎是这个时期中国企业海外并购的*重要的理由和诱惑。但一门心思直接跨入**前几名的宏愿和走捷径实现**化，很快就被现实的残酷所浇醒，TCL、明基、联想等标杆性企业，在其后的一两年，几乎都陷入了一个*额亏损的泥潭。
中国企业海外并购为何总是屡屡碰壁?
在2004~2009年之间，中国企业进行的海外收购普遍遭遇了整合与亏损的危机。有业内高人甚至总结出了海外并购的“七七定律”：70%的海外并购可能是失败的，海外并购有70%的失败原因是受制于文化。
李东生在总结TCL早期海外收购的经验教训，非常值得中国其它企业借鉴。李东生认为当初收购汤姆逊项目之所以结局不佳，其实对产业转型的误判是重要的原因之一。当时汤姆逊在CRT技术和DLP技术的储备都是世界一流的，当时TCL认为LCD液晶技术至少还要5~6年才能取代CRT，但在2005年欧洲市场迅速转向液晶平板电视，美国市场也在2006年迅速转向液晶平板电视。
在之后我们又预判PDP会成为大屏幕电视的主流技术，但事实证明，LCD液晶才是主流。基于对技术革新的误判，使得收购汤姆逊的作用和意义大为降低，另一方面也影响了整个TCL在液晶电视上的供应链布局，这使得TCL彩电业务在其后的纪念都遇到了非常大的挑战。
中国企业之所以能够在2004~2006年屡屡上演蛇吞象的海外收购，其中一个原因就是被收购的品牌在相应业务上出现了经营困难。当初汤姆逊在彩电业务上已经出现了亏损，而IBM的PC业务也是因为利润里过低被IBM放弃，西门子手机业务是因为持续亏损才会赔上2.5亿欧元嫁妆被送出。所以这些海外项目，虽然在各自的领域都有专利、人才、渠道的现成的资源，但其实这些业务已经是处于即将遭受市场淘汰或者亟待转型的产业。
在TCL完成对汤姆逊和阿尔卡特手机业务，明基完成对西门子手机的收购，联想完成了对IBMPC业务的收购后。整合过程都出现了不同程度的困难。
尤其是原来被认为微不足道的文化和法律差异，更是导致了中国企业在这款海外收购的折戟沉沙。就拿明基来说，原本计划通过裁员迅速降低成本，从而实现扭亏。但德国非常严苛的劳动者保护条例和强大的公会，使得每裁一个人都成本*大，甚至这成本是难以承担的。欧洲人不接受加班，这对于想迅速拿出一款爆款来实现扭转的明基来说，也是难以调和的矛盾。
TCL在与阿尔卡特手机业务的整合过程中，也发生了要裁员，必须首先要裁掉技能*熟练、*容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸员工的困境，而且在整合海外研发团队的过程中，也出现了个别的核心员工离职的现象。
总结这个时期中国企业海外收购频频受阻，我认为*根本的原因就在于，野心和资金准备好了，但其实在**化人才储备、文化整合、技术整合等方面都没准备好，就开始了野蛮生长有关。这个阶段，中国企业只看到了一口吃成胖子的机会，但忽视了一口吃成胖子需要的“胃口”。
TCL为什么能从跌倒之处爬起
在持续的亏损之后，中国企业海外收购出现了逆转。TCL的海外收购项目陆续盈利，而联想借助收购IBMPC，在仔细消化之后也实现了业绩的复兴。
其实在我看来，TCL的重振之路其实也没有太多奥秘，就是抛弃掉了过度的理想化，而让它回归到正常的商业轨道。
比如TCL在2005年与阿尔卡特进行了第二轮重组，其中一个重点就是将研发重心由法国转移到上海，这使得结构成本能够大幅降低，这在后来被证明是正确的决定。
对于被收购的海外企业员工而言，尤其是欧洲和美洲的员工，他们在完善的劳动保护法律和工会保护之下，很难去靠简单粗暴的长官意志去命令他们做什么。所以在团队整合时，更需要能够与他们平等沟通的思维和机制。TCL与阿尔卡特后期的整合，因为TCL管理团队**化程度很高，使得阿尔卡特原团队稳定，文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，比较快的把整个团队整合好。
经历了碰撞与整合，TCL的海外业务在2009年开始持续发力，TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。目前海外销售收入占TCL总体收入的48%，而2009年海外业务占比仅为三分之一左右，尤其是在手机业务上，TCL海外这一块成长非常迅猛，现在TCL已经是**第六大通讯设备提供商。
有钱就行吗?未来中国企业海外拓展再畅想
在十年前，进军海外市场，大多是国内企业*头们锦上添花之举，因为国内市场的红火也可以支撑这些企业的高速发展。但从2008年金融危机以来，中国的实体经济面临着越来越多的挑战，其中突出的问题就是很多产业面临着产能过剩的问题，而且中国的工业附加值相对偏低，而伴生的能耗和污染则相对偏高。
在中国国家领导人正式确定GDP增速进入到中高速的新常态，而着力推动产业转型，加强**区域合作的大背景下，中国企业的海外拓展成为了重整**资源、重新定义**协作与分工的重要手段。
国外企业在中国进行业务拓展，往往都是将已有的成功模式在中国落地和复制，比如说麦当劳、可口可乐、沃尔玛。但中国原来以制造加工为主的商业模式，并不能简单的复制到海外市场，所以当务之急是寻找到现实的可以实现的成熟商业模式。
目前中国企业在智能手机、智能电视等领域，已经出现了局部领先的态势，所以我们完全可以将这部分优势产业向海外市场复制。TCL新提出的“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。整个科技产业都有从工业向服务业转型的迹象，所以这也是中国企业海外拓展的新机遇。
过去提到海外扩展，很多中国企业首先想到的就是占领欧美市场。但之前中国产品体验和技术上并没有明显的优势，所以很难去切入欧美这个成熟庞大又十分挑剔的市场。其实我理解的**化，首要实现的就是盈利，一桩生意如果要是持续赔钱，肯定无法持续。所以，南美、中东、东南亚、非洲等经济体，有可能机会更大，如果机遇成熟再去攻欧美市场也不迟。
海外拓展与投资，光有钱是远远不够的。所以，当中国成为了净资产投资国，我们也没有什么傲娇的资本。只有放平心态，在海外拓展要有清晰、明确的商业模式，要有足够强的风控意识。
TCL的**化曲折之路，映射出中国企业**化的艰难历程，但TCL坚持**化的策略，从2009年开始收到了越来越丰厚的回报。**化并不是一道现成的盛宴，参与就可以获得丰厚的回报。
所以，我们希望TCL作为**化先行者的经验和教训，能够成为中国企业走出去战略的宝贵样本，单纯做大并没有意义，所以我们期待中国企业在下一轮**化热潮中，能够更加成熟和稳健。
**化之后，外海业务是否可盈利?是否可以帮助海外当地人民实现民生改善?是否风险可控?是否会对当地环境资源造成重大影响?这些应该成为中国企业**化时需要重点考虑的新问题。
事实证明，只想用技术和资本换市场，而且想凭借核心技术长期把持产业链中利润*丰厚的一块，这种模式虽然看似理想，但现实却很难持续。未来的**化，必将是建立在共赢基础上的**化，也必将是建立在互联网经济之上的**化，所以中国企业需要的海外市场，绝不只是一个个简单的生产或者销售区域，而是能够提供创新、提供本地化服务的价值中心，当地的居民也能够由此而获得就业机会和民生改善。共赢将不再是一句口号，而会成为未来**化成功的必备条件。
